В центре внимания

17:41 Казино 777 »

Компрессоры: производство и поставки

Юлия Карбовская, HR-директор РГК уверена, что успех предприятию обеспечивают сотрудники

18.08.2020 10:36

Юлия Карбовская, HR-директор РГК уверена, что успех предприятию обеспечивают сотрудники

Именно поэтому в компании исповедуют принцип внутреннего предпринимательства и развивают корпоративную программу лидерства.

Какие тренды повлияли на кадровые приоритеты в вашей отрасли и в вашей компании?

Кратко и по делу в Telegram

HR-тренды формируются под влия­нием внешней среды, в которой живет компания либо отрасль, и ее стратегических целей. Внешние факторы — это быстро меняющийся VUCA-мир, который привнес в нашу жизнь новые технологии и новые критерии оценки эффективности. Новая реальность означает, что меняются и наши клиенты, которые требуют более качественного ценностного предложения услуг нашей компании на рынке.

Стратегическая цель РГК — предоставлять клиентам качественный сервис через создание и развитие инновационных решений. Исходя из этого можно выделить следующие HR-тренды. Это работа с корпоративными ценностями и их интеграция в ежедневные рабочие процессы компании, развитие внутреннего лидерства как поведенческого паттерна сотрудника, подготовка кадрового резерва, повышение уровня привлекательности компании для сотрудников и внешних кандидатов.

На каких ценностях основана корпоративная культура РГК?

Надежность — генетическая ценность нашей компании, открытость и клиентоориентированность. Это наши ценности, следуя которым, сотрудники приобретают общий смысл и синергию отношений сотрудник — работодатель.

Мы последовательно работаем над созданием условий, помогающих нашим сотрудникам удовлетворять все потребности клиентов. На этом базируется и наша корпоративная программа развития лидерства.

Многим компаниям пришлось переучивать сотрудников для эффективной работы в условиях VUCA-мира и ограничений, накладываемых COVID-19 и карантином. Были у вас подобные кейсы с вынужденной кросс-функциональностью?

Нельзя переучить человека. Из бухгалтера не сделать метролога, а из медсестры — слесаря. Наш принцип — не переучить, а расширить границы возможностей внутри профессии. Это не вопрос кросс-функциональности.

Принцип кросс-фукциональности часто применяется в методологии Agile для организации адаптивности и гибкости процессов. Можно использовать в условия сжатых сроков для выполнения задач верхнего уровня или первичной оценки проекта/процесса/задачи. Но дальше на каждом этапе требуется привлечение эксперта в предметной области.

Через инструменты оценки важно определить таланты и способности сотрудника с последующим их развитием, осознанием и рефлексией. И хотя это долгий и трудоемкий процесс, такой подход выгоден и компании, и сотруднику. Этот принцип мы используем в нашей корпоративной программе развития лидерства.

Мы исповедуем принципы компании, которая самообучается, работает и реализовывает бизнес-идеи своих лидеров, совершенствуя через них себя и окружение

Каковы особенности и ключевые задачи корпоративной программы развития лидерства РГК?

Программа стартовала в 2018 году и стала первым подобным проектом в Украине для менеджеров предприятий газовой отрасли. Она включает в себя несколько управленческих модулей: стратегия управления, сервис, финансы, управление изменениями. Цель программы — подготовка агентов изменений и новых лидеров, которые будут управлять компанией завтра.

Обучение построено на принципе case-study: теоретический материал составляет 60% занятий, а остальные 40% — это дискуссии и практическая обработка реальных кейсов. Особый акцент сделан на работе каждого из участников обучения над проектом в составе команды.

В отличие от других подобных проектов наша программа базируется на сотрудничестве сразу с двумя бизнес-школами — Киево-Могилянской и Львовской. Такой подход обусловлен не только широкой географией компании и большой численностью персонала (свыше 38 тыс. человек), но и позволяет реализовать уникальные подходы и методики обучения, свойственные каждой из этих авторитетных бизнес-школ.

Как через программу лидерства трансформируется сама компания?

Если в первом выпуске программы в формате баттлов лидеров РГК победил технический проект, из которого выросло подразделение RGC Production по выпуску оборудования для газораспределительных систем, то среди предложений участников программы второй волны обучения лучшим был признан сервисный проект "Формирование сервисной культуры в компании". Это полностью коррелируется со стратегией развития РГК, которая превратилась в провайдера сервисных услуг.

Автором проекта является руководитель клиентского сервиса "Волыньгаз", которого в компании называют адептом сервиса. Сейчас он работает над следующим инновационным сервисным проектом. Работа включает масштабные исследования через опросы клиентов и позволит создать сервисные показатели для определенных категорий персонала. Реализация этого проекта полностью изменит представление о том, какой уровень сервиса должна предоставлять газовая компания и как на этот процесс влияет рядовой сотрудник.

Как программа помогает в создании кадрового резерва компании?

Мы сформировали четкий и понятный карьерный план развития сотрудников. Показали, что каждый линейный руководитель может дорасти до уровня топ-менеджера. По итогам двух лет работы программы более 20 сотрудников из числа ее участников получили повышение. Это молодые и прогрессивные ребята, которые, получив массив бизнес-знаний, становятся агентами изменений в компании.

Как программа лидерства влияет на сотрудников компании?

Мы исповедуем принципы компании, которая самообучается, работает и реализовывает бизнес-идеи своих лидеров, совершенствуя через них себя и окружение.

Все наши проекты делают сотрудники компании, которые вовлечены в процессы трансформации и следуют корпоративным ценностям. В свою очередь они получают возможность самореализации, признание и авторитет в коллективе. Это взаимовыгодные партнерские отношения.

Каково ваше видение изменения функции HR в ближайшем будущем?

Задача HR — постоянное развитие как отдельно взятого сотрудника, так и компании в целом. Необходимо менять себя и других, ориентируясь на потребности бизнеса. Функции эйчара давно вышли за рамки подбора персонала, обучения и кадрового администрирования.

HR-директор должен мыслить глобально, понимать потребности бизнеса и отслеживать передовые тренды. Следующая ступень развития — марчар, то есть специалист, сочетающий функции эйчара и маркетолога. Рука об руку с маркетингом идет пиар, ведь HR-департамент занимается в том числе внутренними коммуникациями. Но главное — любовь к людям. Именно она позволяет драйвить сотрудников и тем самым повышать их ценность для компании. Это постоянная жизнь в динамике. Скучный эйчар никому не нужен.

Источник

Читайте также