Немного не туда: Три ошибки лидеров в укреплении культуры компании

По сравнению с некоторыми другими видами деятельности бизнес-лидеров, такими как наем подходящих сотрудников и определение стратегии, изменение корпоративной культуры может быть особенно сложной задачей.

Культура аморфна — нет прямых рычагов для ее перемещения в ту или иную сторону. Сегодня проявляются признаки того, что руководители уделяют этому аспекту лидерства приоритетное внимание.

Согласно исследованию, проведенному исследовательской и консультационной фирмой Gartner, генеральные директора во время конференц-совещаний о доходах упоминали культуру на 7% чаще в 2016 году, чем в 2010 году. В опросах как генеральные директора, так и директора по управлению персоналом, говорят, что "управление и улучшение культуры" является главным приоритетом для управления талантами. Но данные свидетельствуют о том, что есть много возможностей для улучшения: каждый год компании тратят в среднем $2200 на одного работника на усилия по улучшению культуры (большая часть денег идет на консультантов, опросы и семинары) — но только 30% директоров по управлению персоналом сообщают о хорошей отдаче от этих инвестиций.

Самое важное в Telegram

Пытаясь начать изменение культуры, многие лидеры используют неправильные инструменты. Опросив более 7500 сотрудников и около 200 HR-лидеров в глобальных компаниях и проведя подробные интервью со 100 HR-лидерами, Gartner написал отчет, в котором указаны наиболее (и наименее) эффективные способы, которыми лидеры пытаются трансформировать культуру. В докладе говорится, что для увеличения шансов на успех им следует избегать трех ошибок.

Не используйте простые прилагательные для описания культуры

Поскольку культура кажется "мягкой" и трудно поддающейся описанию, лидеры склонны прибегать к общему, чрезмерно используемому набору прилагательных: говорят, что культуры являются высокоэффективными, совместными, инновационными, ориентированными на клиента, предпринимательскими, ориентированными на результаты, прозрачными или доверительными. Gartner изучил, как компании, использующие эти модные слова, сравнивают друг с другом прогресс в достижении целей по доходам, и не обнаружил существенных различий — это означает, что ни один из ярлыков не создает преимущества.

Одна из причин: часто выбранное модное слово расходится с тем, как на самом деле работает компания. Именно это и объясняет то, что Брайан Курей, управляющий вице-президент Gartner по исследованиям в области персонала, называет пробелом "говори / делай": сотрудники считают культурные устремления лидеров лицемерными.

Вместо того чтобы использовать одно прилагательное для описания культуры, к которой вы стремитесь, проиллюстрируйте это, признавая важные усилия и поддержку. "Усилие и поддержка связаны с пересечением идеальных и нынешних реальностей и того, как они разыгрываются изо дня в день", — говорит Курей. Разговор о желании создать "культуру инноваций" может показаться фантастическим и неприемлемым, если бизнес в настоящее время направляет 80% своих ресурсов и персонала на существующие продуктовые линейки. Вместо этого генеральный директор должен говорить об усилии: "Мы поддерживаем культуру инноваций, продолжая при этом стремиться к росту и прибыли от существующих направлений".

Другие противоречия, очевидные в большинстве предприятий, включают необходимость достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, акцент на результатах и подотчетности, а также заботу о благополучии сотрудников и балансе работа / жизнь. Явное признание таких усилий позволяет избежать разочарования, которое может возникнуть, когда сотрудники видят, как лидеры пропагандируют одну модель поведения поведения, но сами придерживаются другой.

Не измеряйте культуру только данными

Поскольку культура кажется нематериальной, многие компании полагаются на опросы сотрудников, часто слишком вовлекая их в этот процесс. Также компании обычно рассматривают показатели текучести кадров как показатель культуры и морального духа. Но эти цифры могут сформировать ложное утешение. "Данные опроса попадают к руководству почищенными. Они агрегируются, усредняются и становятся немного общими", — говорит Курей. Gartner предлагает компаниям включить в свои опросы вопросы с открытым ответом и убедиться, что лидеры видят некоторые необработанные отзывы. Умные лидеры также выходят за рамки периодических опросов, обеспечивая атмосферу безопасности, которая позволяет сотрудникам высказываться в любое время, не опасаясь репрессий.

Такая нефильтрованная обратная связь особенно полезна, учитывая, что многие сотрудники чувствуют себя оторванными от культурных устремлений лидеров. Исследования Gartner показывают, что в среднем 69% сотрудников не верят в культурные цели, поставленные их лидерами, 87% не понимают их, а 90% не ведут себя в соответствии с ними. По словам Gartner, закрывая эти пробелы, компании с большей вероятностью достигнут или превысят свои годовые цели на 9%. И качественное понимание того, что чувствуют сотрудники, может помочь им в этом. "Руководители должны не только поощрять неприкрытую правду, но и создавать среду, которая этого требует", — пишут исследователи.

Не забудьте изменить политику в поддержку культурных изменений

Хорошо говорить о культуре сотрудничества компании. Но если эта компания использует систему принудительного управления производительностью, в которой определенный процент сотрудников должен получать низкие оценки, она создала среду, в которой работники должны конкурировать друг с другом за высокие оценки, подрывая сотрудничество. Точно так же компании могут заявить, что они ориентированы на клиента, но ограничивают расходы, необходимые для поездок торговых представителей на встречи с клиентами.

Чтобы стимулировать изменения, лидеры должны согласовать то, что они говорят, как они себя ведут, и как их компании работают с точки зрения процессов, бюджетов и политик. Многие компании упускают из виду третий пункт. "Компонент "действуй" оказывает наибольшее влияние на выравнивание рабочей силы и культуры, но лидеры меньше всего сосредоточены на наиболее важном аспекте ролевого моделирования", — пишут исследователи.

Хорошие лидеры признают, что, хотя желательные разговоры о культуре могут зародиться в C-suite, фактическая культура проявляется в кабинетах и в торговых залах, далеких от компетенции лидеров. Это разъединение требует от руководителей делать больше, чем просто говорить о хорошей игре. "Как лидеру, вам нужно настроить структуры, процессы и стимулы в вашей организации и направить свои деньги туда, куда вы говорите", — говорит Курей. "Это та часть лидерства, которую люди часто упускают, позволяя организации просто адаптироваться к новой культуре, которую лидер стремится создать".

О том, как развивают культуру в украинских компаниях — на HR Wisdom Summit 2019.

Читайте также: No toxic work: Три признака токсичного рабочего места и как с этим справиться

Источник